Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Team — Ent­schei­dungs­bil­dung I

Ihnen wie mir ist klar, dass sich die Fra­ge nach der Ent­schei­dungs­bil­dung im Team in aller Regel nicht stellt. In klas­si­schen Team­ver­bän­den ent­schei­det nach ent­spre­chen­dem, mehr oder min­der sach­dien­li­chem Vor­lauf die Teamleitung.
Nun gibt es zuneh­mend Orga­ni­sa­tio­nen und Unter­neh­men, die für sich die Vor­tei­le einer Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in über­schau­ba­ren Ein­hei­ten ent­de­cken und z.B. inter­ne Ent­schei­dun­gen mög­lichst im und durch das Team voll­zie­hen las­sen.Je nach Grö­ße des Teams, aber auch abhän­gig davon, wel­che Art von Ent­schei­dun­gen in die­sem gefällt wer­den (han­delt es sich um ein tech­ni­sches Unter­neh­men, einen Kin­der­gar­ten oder einen land­wirt­schaft­li­chen Betrieb?) und je nach­dem, was den ideel­len oder Erfah­rungs­hin­ter­grund der Grund­satz­ent­schei­dung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bil­det, gibt es ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten und Model­le, wie Ent­schei­dungs­bil­dung in Teams prak­ti­ziert wer­den kann.
Hier geht es nicht um ver­schie­de­ne Model­le, son­dern um Fol­gen­des: Das Team bemüht sich um eine ein­ver­nehm­li­che Ent­schei­dung, ist jedoch außer­stan­de, die­se zu fäl­len. Was tun? Rück­griff auf hier­ar­chi­sche Ent­schei­dungs­bil­dung? Sinn­vol­le und ziel­füh­ren­de Alternativen?

Am Bei­spiel: Das Team For­schung eines inno­va­ti­ven Inge­nieur­be­triebs hat inzwi­schen Erfah­rung mit gemein­sam gefäll­ten Ent­schei­dun­gen. Umso rat­lo­ser sind die Kol­le­gen, als es ein­mal nicht klappt. Es geht um die Neu­ein­stel­lung eines Kol­le­gen ange­sichts eines bevor­ste­hen­den Abschieds. Vier Bewer­ber befin­den sich in der enge­ren Aus­wahl, die Qua­li­fi­ka­tio­nen sind in allen Fäl­len gut bis sehr gut, die betref­fen­den Per­sön­lich­kei­ten teil­wei­se recht unter­schied­lich. Das ent­schei­dungs­be­fug­te Team besteht aus neun Kol­le­gen, einer davon der Team­lei­ter. Die Argu­men­te für bzw. gegen die vor­han­de­nen Bewer­ber wur­den inner­halb eines erfah­rungs­ge­mäß auf andert­halb Stun­den ange­setz­ten Rah­mens aus­ge­tauscht. Eine ein­ver­nehm­li­che Ent­schei­dung gelingt nicht. Statt­des­sen wer­den zwei Kol­le­gen mit der Auf­ga­be betraut, die erfor­der­li­che Ent­schei­dung bis zu einem Stich­da­tum im Namen des Teams zu fäl­len. Die Betref­fen­den erwä­gen sämt­li­che vor­ge­tra­ge­nen Argu­men­te, Pros und Con­tras der betei­lig­ten Kol­le­gen, holen für erfor­der­lich gehal­te­ne Zusatz­in­for­ma­tio­nen ein und – fäl­len eine Ent­schei­dung. Sie kom­mu­ni­zie­ren ihre Grün­de im Kol­le­gen­kreis, ein Veto gibt es nicht. Anschlie­ßend Dank für den über­nom­me­nen Job und Ent­las­tung: das beauf­tra­gen­de Team nimmt die Ent­schei­dung – als eige­ne – an und ver­ant­wor­tet die­se als eige­ne. Mit allen Kon­se­quen­zen, soll­ten wider Erwar­ten in der Fol­ge Pro­ble­me auftreten.

Bei in etwa glei­cher­ma­ßen qua­li­fi­zier­ten, moti­vier­ten und enga­gier­ten Kol­le­gen ent­spricht das Ver­fah­ren den fach­lich und mensch­lich gege­be­nen Vor­aus­set­zun­gen, stärkt die Team­bil­dung und den kol­le­gia­len Zusam­men­halt und begrün­det bzw. sta­bi­li­siert eine auf gegen­sei­ti­gem Ver­trau­en beru­hen­de und sozia­le Fähig­keit und Kom­pe­tenz zuspre­chen­de Betriebskultur.

Nothart Rohlfs